Psicología y Baloncesto:Un grupo de personas no es un equipo

Psicología y Baloncesto:Un grupo de personas no es un equipo

Roberto González Rico

El Diván del Deportista

@bertorrico

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Partiendo de la premisa de  que el Baloncesto es un deporte de equipo:

Un grupo de personas no es un equipo. Para ello es preciso que tengan un objetivo común y un compromiso para alcanzarlo.

No te preguntes qué pueden hacer tus compañeros por ti, pregúntate qué puedes hacer tú por ellos“. Empatía, liderazgo, humildadCOMPROMISO“.

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Los jugadores del equipo americano de baloncesto levantan sus manos para escenificar la unidad del trabajo en equipo. Esa unión conlleva trabajar para los demás por la consecución de un objetivo común. Si ayudas a tus compañeros te ayudas a ti.

Cada vez se hace más necesario equipos que sepan combinar en el mismo proceso diferentes personas, conocimientos, habilidades y experiencias.

En este contexto, el trabajo en equipo adquiere una gran relevancia y la capacidad de trabajar en equipo se convierte en una de las competencias más importantes para los profesionales y sus respectivos clubes.

Esto no significa que el profesional individualista haya desaparecido ni mucho menos, individualistas egocéntricos que miran más por sí mismos a costa de mirar por el bien del equipo siempre los hubo, los hay y siempre los habrá.

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La existencia de un equipo estará justificada siempre que se produzcan sinergias, esto es, cuando el conjunto de sus miembros consigue mejores resultados trabajando en equipo.

Cualquier grupo de personas no constituye un equipo en sí, pues para ello es necesario algo más que reunir personas.

En primer lugar, es preciso que estas personas tengan un propósito común, una meta que alcanzar.

En segundo lugar, es fundamental que los miembros del grupo asuman el compromiso de alcanzar este propósito.

Para ello deben cooperar entre ellos, asumiendo que juntos conseguirán un resultado superior al que conseguirían cada uno por separado.

Finalmente, es preciso que tengan una dirección, una persona con el liderazgo suficiente para indicarles la meta y facilitarles los medios y los recursos para ello.

Existen muchas ventajas derivadas del trabajo en equipo. Las personas que trabajan en equipo pueden alcanzar mejores resultados que si lo hiciesen en solitario. También pueden asumir más riesgos y explorar más áreas que cuando lo hacen individualmente.

Además, si el equipo está bien cohesionado, los miembros podrán ayudarse entre ellos para crecer en experiencia y en capacidad, motivarse entre sí y extender su compromiso no solo hacia las tareas sino hacia el resto de los miembros.

Conviene distinguir los conceptos de EQUIPOS frente a GRUPOS.

GRUPOS: Un conjunto de personas que no tienen un propósito común. Las personas de un grupo no conocen ninguna misión o meta que alcanzar.

Tampoco existe una persona que les imprima un liderazgo real, pues nadie está facilitando una meta. Finalmente, tampoco existe un espíritu de cohesión, pues los miembros no tienen intención de cooperar entre ellos.

En el extremo opuesto se encuentran los equipos de alto rendimiento. Un equipo de alto rendimiento es un grupo de personas que trabajan de manera excelente, optimizando los recursos a los que tienen acceso para conseguir un elevado nivel de productividad mediante la cohesión y el liderazgo.

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¿Es mi grupo un equipo?

Antes de responder a esta pregunta es preciso evaluar la situación del grupo haciendo un diagnóstico respecto a una serie de variables, variables que son susceptibles de gestión que podemos trabajar cuando queremos que el equipo mejore su desempeño en la dirección que le lleve a convertirse en un equipo excelente.

Estas variables se muestran a continuación:

1.Existencia de metas: el equipo debe tener una serie de metas definidas y relacionadas con los objetivos del club. Estas metas deben ser conocidas por todos.

2. Roles: los miembros del equipo deben conocer su responsabilidad dentro de él. También deben disponer de aquellos recursos que necesiten para hacer su trabajo.

3.Decisiones: dentro del equipo se debe haber consensuado un método para tomar decisiones conjuntas. Este método debe diseñarse de forma que todos los miembros puedan contribuir en el proceso.

4.Estilo de gestión: el líder del equipo debe flexibilizar su estilo de gestión para ajustarlo a las necesidades de liderazgo que tiene el grupo, pues cada situación o cada miembro del equipo puede tener necesidades diferentes de liderazgo. Este aspecto está íntimamente relacionado con el concepto de  Liderazgo situacional. Analizaremos más adelante el tipo de liderazgo a aplicar según el estado o situación del equipo.

5.Desacuerdos: el equipo debe aceptar la existencia de desacuerdos, debe identificarlos y debe resolverlos de manera adulta y asertiva (es una parte de las habilidades sociales que reúne las conductas y pensamientos que nos permiten defender los derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido).Asertividad

6.Ambiente de trabajo: cuando las cosas van mal, los miembros deben continuar trabajando como un equipo en la dirección que marca su objetivo.Una serie de malos resultados no deben hacernos tirar la toalla, se ha de saber que a lo largo de una temporada hay picos de rendimiento, que existen unos rivales  y que no siempre se puede ganar.

7.Desarrollo: el equipo debe fomentar el desarrollo personal, la formación y la mejora de las capacidades de todos sus miembros. Entrenamientos específicos orientados a aspectos (físico, pensamiento, comportamiento, etc,..).

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8.Feedback: se debe fomentar el feedback positivo entre los miembros del equipo, que debe hacerse centrándose en las áreas en las qué se debe mejorar y en todas las direcciones.

9. Talento: siempre que sea posible, a cada persona se le deben asignar aquellas tareas en las que presenta un rendimiento excelente. Esto requiere un trabajo para identificar y desarrollar el talento disponible en el equipo.

Un equipo no es una colección de personas, y si no que se lo digan al Olympiakos del Pireo de la temporada 2009-2010, quien creyó que fichando sólo nombres a base de talonario tendría el mejor equipo, o el Cska de Moscú de los últimos de años.

Resulta curioso que el Olympiakos el día en que por la crisis económica se decidió por hacer un equipo en torno al líder griego Vassilis Spanoulis ha cosechado dos euroligas seguidas , llegando a una tercera el año pasado. ¿Será este año en el que el Cska tiene menos nombres pero más equipo el año en que gane tan ansiado y preciado trofeo?.

Entre sus miembros despliegan relacionesemocionespensamientos y aprendizajes.

El interior de un equipo:

David Sibbet identifica cuatro flujos del desempeño de un equipo a partir la teoría de procesos de Arthur Young: atención, energía, información y operaciones.

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Un equipo está formado por personas con sus respectivas y diferentes personalidades. En este eneagrama de personalidades se representa un método para conciliar personalidades y mejorar la coherencia del EQUIPO.

Los cuatro son decisivos para que el equipo pueda conseguir sus metas y son el reflejo de lo que sucede en su interior. Como Líder , es preciso prestarles atención, pues ayudanidentificar aquellos factores que lo acercan o lo alejan de sus objetivos (Grado de disfuncionalidad). 

1.En primer lugar, existe entre los miembros del equipo una corriente de atención. Por ella circulan todas las percepciones que sus miembros tienen en torno a qué está sucediendo, así como las historias personales que cada uno lleva consigo sobre las acciones que desarrollan y las metas que están intentando alcanzar. La atención de los miembros está guiada por su imaginación y por la conciencia que tienen en torno al proceso en el que participan.

2.En segundo lugar, fluye una corriente de energía. Contiene todo el flujo emocional y social asociado a la dinámica del grupo y determina su nivel de motivación e implicación. La energía de su equipo se manifiesta a través de los sentimientos y las emociones de sus miembros y en ella residen el ritmo, la intensidad y la interacción entre sus miembros.

 3.También circula una corriente de información. Es el resultado de los procesos de pensamiento y comunicación que llevan a cabo los miembros del equipo. El trabajo en equipo implica una exploración de la realidad para detectar patrones y conectarlos a un significado mediante un proceso en el que sus miembros piensan, deciden y actúan en grupo.

4.Finalmente, entre los miembros del equipo circula una corriente de operaciones. Todos los propósitos, las motivaciones y las ideas de sus miembros necesitan articularse a través de herramientas dirigidas a convertirlos en resultados (valor cuantificable y tangible). 

Etapas en el desarrollo de un equipo:

Un equipo tiene vida propia. Como cualquier sistema vivo, los equipos nacen, crecen e incluso, a veces, se reproducen o mueren. Experimentan sucesivas fases a lo largo de su vida.

Estas fases mantienen un patrón y cada una de ellas requiere de diferentes necesidades en torno a tiempo, recursos y liderazgo.

El desarrollo de un equipo se compone de cuatro: formación, conflicto, normalización y desempeño. Este patrón de desarrollo se basa en las siguientes pautas:

1.FORMACIÓN: la primera etapa comienza cuando el grupo está recién creado. En este momento los roles de las personas están poco definidos y sus miembros se conocen poco entre sí. Dado que el equipo se está formando aún es pronto para esperar que algunos aspectos como el compromiso, la comunicación o el trabajo en equipo den todo lo que deberían dar de sí.

2.CONFLICTO: cuando el equipo ya está establecido y los miembros están familiarizados con sus respectivas funciones, las personas comienzan a desarrollar juegos y estrategias dirigidos a alcanzar posición, autoridad o influencia. A este momento se le llama la fase de conflicto, pero también es una fase de insatisfacción o de ajuste.

Este es el momento en que se asignan roles, en que se producen rivalidades para adquirir posiciones, cuando se crean subgrupos y alianzas en los que salen a relucir intereses personales. La fase de conflicto es una etapa difícil, durante su desarrollo es necesario que el equipo se mantenga enfocado en sus metas. Si no se resuelven estos temas deforma productiva, lo más probable es que el equipo nunca salga de esta situación. Fase vital, en la que bien puedes salir reforzado o bien hundirte.

3.NORMALIZACIÓN: hasta que no se resuelven los conflictos anteriores, el grupo no puede centrarse en su propósito y tomar el rumbo. Cuando se resuelven llega el momento de definir sus pautas de trabajo, las tareas que se desarrollarán y las normas internas de trabajo. El equipo deberá también definir formal o informalmente qué comportamientos son aceptables y cuáles no, cuáles son los roles y responsabilidades de cada uno y de qué forma se van a resolver los conflictos. A esta etapa se le llama la fase de la normalización o de la integración. Puede ser una fase complicada, pues, aunque las tensiones iniciales pueden haber desaparecido, es posible que puedan surgir de nuevo. Si esto sucede el equipo puede retroceder a la fase anterior. Famosos códigos internos y éticos de comportamiento. Cada vez es más normal que se multe a un jugador cuando incumpla este código ético y conducta. El llegar tarde a un entrenamiento suele ser el motivo por el que los deportistas suelen ser multados.

Citemos un ejemplo dentro del deporte del fútbol:

Las cantidades con las que Luis Enrique ( entrenador Fútbol Club Barcelona) ha estipulado que se penalicen los retrasos no son astronómicas, pero sí que pueden llegar a serlo si el jugador que llega tarde una vez reincide en sus retrasos. Y es que el sistema de sanciones económicas por llegar tarde es progresivo. A saber: la primera multa es de 200 euros, la segunda es del doble (400), mientras que la tercera ya duplica la segunda (800 euros). Y así sucesivamente.

Además, hay otra ‘cláusula’ que afecta a los retrasos: si se producen en día de partido, la cantidad de la multa es doble. Es decir, la primera multa por llegar tarde a cualquier actividad en día de partido se penaliza no con 200 euros sino con 400. Y de ahí en adelante, cada nueva sanción dobla la cantidad anterior. Es decir, un segundo retraso en día de partido ya se va a 800 euros y el tercero, a los 1.600.

De entre los casos más sonados destacamos a Don Luís Aragonés ( DEP) . Al término de un entrenamiento a principios de la temporada 96-97, el técnico harto de las quejas de la estrella local, Romario, le agarró de un brazo y le pidió que les expusiera sus protestas mirándole a la cara. «Míreme a los ojitos». A raíz de este suceso el crack brasileño llegó a expresar en tono desafiante: «O el entrenador o yo», marchándose cedido un mes después al Flamengo.

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«Míreme a los ojitos», es hoy una de las frases que ha pasado a los anales de nuestro fútbol

4.DESEMPEÑO: una vez que el equipo ha logrado poner en marcha una estructura relativamente estable ya es posible que las personas se organicen entre sí y asuman el compromiso respecto a sus tareas y a sus objetivos. Con el nivel de cohesión logrado, la capacidad de resolución de problemas y conflictos del equipo es mayor. Solo cuando llega a esta fase, la del desempeño, se produce el milagro del trabajo en equipo: obtener unos resultados superiores a los que habrían conseguido sus miembros de forma individual. Llegar hasta aquí nos permite empezar a pensar en el grupo como un equipo de alto rendimiento.

5.FINALIZACIÓN: Esta situación la experimentan muchos equipos que se disuelven o se escinden. En ocasiones el equipo se desintegra porque la tarea se ha completado exitosamente y su propósito se ha alcanzado. En cualquier caso es momento en que los miembros se reasignan a tareas nuevas en las que se valora la experiencia de lo conseguido en el pasado.

Típico ejemplo de la pérdida del hambre por competir y ganar tras haberlo ganado todo. Por ello se hace necesario ir retocando el equipo cada año, introduciendo sana rivalidad así como aire y brisa nueva.

Conocer las diferentes fases de un equipo, y saber identificar en qué estado se encuentra el nuestro, facilita el trabajo de liderarlos.

Cada fase que atraviesa un equipo plantea diferentes necesidades de liderazgo.

Así, durante la fase inicial es necesario un estilo de dirección orientado a dar órdenes y asignar roles a los diferentes miembros. Durante la fase del conflicto el equipo demandará un estilo más facilitador que potencie las relaciones entre sus miembros y gestione los conflictos que se puedan presentar.

A lo largo de la fase de normalización será necesario un estilo más orientado a la participación de los miembros, a consolidar las relaciones entre ellos y a empoderarlos según sus habilidades. Cuando el equipo llega a la fase de desempeño el líder debe quedar como una persona que ha delegado sus funciones en manos de los miembros y que solo interfiere en la marcha del grupo cuando este se encuentra en situaciones de riesgo.

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Liderar un equipo requiere de hacerlo avanzar desde las etapas iniciales hasta llegar a la etapa de desempeño. Es preciso evitar que se detenga en alguna de las fases o que retroceda a una fase anterior. Si el grupo no progresa hacia un equipo de alto rendimiento lo más posible es que los resultados sean inferiores a los que lograrían todos sus miembros en solitario.

 Estilos de trabajo:

Hay distingue cinco estilos diferentes de trabajo, basados cada uno en la perfección, la fortaleza, la complacencia, el esfuerzo y la prisa.

Su origen se encuentra en aquellos comportamientos inconscientes que aprendimos durante nuestra infancia, cuando desarrollamos estrategias para recibir el reconocimiento de los demás.

Cada uno de los estilos es aceptable, pues no existen estrategias mejores ni peores.

Simplemente determinan nuestras diferencias a la hora de trabajar tanto de forma individual como en equipo.

Cada estilo tiene sus puntos fuertes, aquellos que nos permiten obtener el respeto y el reconocimiento de los demás. Sin embargo, en situaciones de estrés, la naturaleza compulsiva de estos comportamientos explica nuestras limitaciones y nuestras fortalezas.

Aunque es posible que nos reconozcamos en todos ellos, lo más probable es que cualquier persona emplee solo uno o dos de forma preferente. Identificarlos ayuda a conocernos como personas y como profesionales. También nos ayuda a entender a las personas que interactúan con nosotros.

Los cinco estilos de trabajo son los siguientes:

1.Perfección: corresponde a las personas que trabajan desde la perfección, buscándola en todo lo que hacen, pues consideran que las cosas deben hacerse bien a la primera vez y temen cualquier posibilidad de error. No se equivoca el que no lo intenta. 

2.Fortaleza: parte del sentimiento del deber y de la capacidad de despegarse de las emociones.

Esto les permite ser capaces de gestionar los momentos de crisis y las situaciones de alta tensión sin perder la calma.El pasado viernes  el jugador Blaugrana Justin Doellman, en el partido de Euroliga que enfrentaba al Fútbol Club Barcelona contra el Cska de Moscú demostró una vez más, y ya van tres en estos dos últimos meses su fortaleza y sangre fría encestando 5 puntos seguidos en 4.2 segundos  para darle una importantísima victoria a su equipo.

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Just (in) “time” Doellman…un triple, un robo y una canasta…. y quizás una clasificación en 6 segundos. Jordi Perramón.

3.Complacencia: actúan complaciendo a los demás, pues valoran el equilibrio y cohesión dentro del equipo.

4.Esfuerzo: centran su trabajo en el esfuerzo y se implican en él imprimiendo elevadas dosis de entusiasmo y motivación.

5.Prisa: se aproximan al trabajo desde la necesidad de hacer las cosas rápidamente, de forma eficaz y en el plazo más corto posible.

Roles de trabajo en equipo:

 ¿Qué es lo que determina el éxito o el fracaso en un equipo?.

Su éxito no viene determinado por los conocimientos técnicos y profesionales de sus miembros, sino por su comportamiento.

 Existen  diferentes patrones de comportamiento, los cuales se pueden denominar roles de equipo. Cada rol de equipo está asociado a una contribución significativa al equipo. Sin embargo, cada rol conlleva también una debilidad permitida.

Cada miembro del equipo puede ejercer diferentes roles dentro del grupo con diferentes grados de intensidad. Si evaluásemos el comportamiento de una persona dentro del equipo podríamos identificar cuáles son sus roles de equipo preferentes, los roles que es capaz de asumir y los roles menos preferidos.

1.Los roles de equipo preferentes son aquellos que desarrolla la persona más frecuentemente y de manera natural.

2.Los roles que es capaz de asumir no corresponden al estilo natural de la persona pero podría asumirlos si así lo quisiera, por lo que es deseable cultivarlos.

3. Finalmente, los roles menos preferidos son aquellos que no debería asumir, pues supondría actuar en contra de su naturaleza.

De hecho, si los asumiera, esto supondría un gran esfuerzo y unos pobres resultados.

Evaluar los roles de cada una de las personas del equipo y hacer que cada uno de ellos se familiarice con su evaluación facilita su gestión, pues permite que las personas sean conscientes de sus posibles dificultades y que hagan un esfuerzo por evitarlas.

Disfunciones de equipo

¿Por qué muchos equipos se alejan de su objetivo o alcanzan sus resultados de una forma que dista de la excelencia?.

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Samardo Samuels, entre la indefinición del 4 y del 5, lo que les está creando serias dificultades de integración en su primera temporada en el equipo azulgrana.

Se puede considerar que estos equipos son disfuncionales.

Se identifican cinco disfunciones que explican la falta de rendimiento que experimentan estos equipos.

Estas disfunciones son:

1.La falta de confianza en el equipo se manifiesta en el miedo que tienen sus miembros de mostrarse vulnerables ante el resto de sus compañeros. Cuando existe este miedo no se pueden construir relaciones de confianza entre las personas, por lo que se merma la cohesión del equipo. Para generar confianza entre las personas del grupo es necesario que sus miembros no tengan miedo a ser criticados o castigados por sus fallos y sus errores, pues cuando los fallos y los errores se convierten en objeto de persecución, los miembros tendrán miedo a asumir nuevos registros y riesgos.

“Miedo al castigo”. 

La falta de confianza crea un escenario por el que las personas del equipo se encuentran más preocupadas por evitar críticas y castigos que por lograr los objetivos del grupo, desarrollando un comportamiento orientado a ocultar sus vulnerabilidades.

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Mario Hezonja, jugador de enorme talento, con una gran confianza en sí mismo. Vivió el año pasado una temporada difícil, puesto que pareció centrarse más en su objetivo individual de asegurarse una buena elección en el Draft que los objetivos colectivos de su equipo.

2.El miedo al conflicto se produce por el deseo que los miembros del equipo tienen de mantener una armonía artificial entre ellos. Este intento de mantener una armonía que no existe hace que los miembros bloqueen la aparición de conflictos, aunque estos sean productivos. Cuando esto sucede, las personas evitan tratar los asuntos de importancia para el equipo, quedando estos sin ser resueltos. Se hace vital una buena comunicación.

3.Falta de compromiso. Existe compromiso en el equipo cuando las personas asumen como propios los objetivos del mismo (Interiorización). Sin embargo, la falta de claridad o de consenso puede introducir un ruido entre los miembros del equipo que distorsiona la toma de decisiones a las que adherirse y merma su capacidad para lograr sus metas. Importancia del sentido de pertenencia ,luchar por los colores, identificarse con la cultura e historia, y ser un día parte de ésta.

4.Evitación de responsabilidad. La responsabilidad es el deseo de los miembros del equipo de reconocerse entre sí que no están cumpliendo los objetivos. En los equipos de alto rendimiento la responsabilidad se manifiesta entre sus miembros cuando se apoyan para complementarse y reforzarse mutuamente entre sí en los momentos más complicados. Sergio Llul es un jugador que siempre aparece y que nunca se esconde en los momentos en los que más quema la pelota, diríamos que hasta se siente en su salsa y disfruta, Juan Carlos Navarro es otro de ellos.

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Sergio Llull, en el momento de lanzar el tiro que dio el título al Real Madrid.

5.Falta de atención a los resultados. Desatender los resultados es como jugar un partido de baloncesto sin tener un marcador. La mejor señal de que un equipo tiene un elevado rendimiento es el cumplimiento de sus metas y objetivos. Por ello, se espera que los miembros del equipo sepan priorizar sus resultados frente a sus objetivos personales.

Denominamos teambuilding a las acciones que desarrolla el equipo para mejorar su desempeño y avanzar en su camino de convertirse en un equipo de alto rendimiento. Para ello debe identificar cuáles son sus disfunciones y trabajar para resolverlas.

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Teambuilding: Se trata de organizar actividades para fomentar el trabajo en equipo y la cohesión entre los trabajadores con el objetivo de mejorar la coordinación entre ellos y la relación con la empresa.

El liderazgo (al que le dedicaremos un artículo próximamente) juega un papel importante en esta tarea.

El equipo que no actuaba como un equipo

Los aficionados a la Fórmula 1 pudieron contemplar en el año 2007 el fracaso del equipo McLaren.

El motivo fue la rivalidad entre sus dos estrellas: Fernando Alonso y Lewis Hamilton.

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Fernando Alonso y Lewis Hamilton en una de las múltiples disputas que tuvieron a lo largo de la temporada 2007. Ésta disputa corresponde al Gran premio de Cánada.

Esta rivalidad hizo que ambos priorizasen sus agendas personales. El resultado fue un segundo y un tercer puesto en la clasificación mundial (Hamilton y Alonso respectivamente) para entregarle el primer puesto al equipo de Ferrari (Raikonnen).

Si es que ya lo decía el más grande jugador de todos los tiempos, Michael Jordan: “El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos”.

Y bien que lo sabe, pues sin su escudero de lujo Scottie Pippen, los rebotes de Dennis Rodman, el trabajo duro de Horace Grant, los triples imposibles de John Paxson y la dirección desde el banquillo de Phill Jackson (Liderazgo como generador de visión) pues  muy seguramente que la historia  podría ser otra muy bien distinta.

Y recuerden que Roma no fue construida en tres días…

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